¿Por qué no funcionan al cien por cien los procesos de evaluación del desempeño? ¿Qué hace que no sean efectivos y se hayan convertido en una carga de trabajo administrativo?
En los últimos diez años ha habido un aumento exponencial de empresas en las que se han implementado procesos de evaluación del desempeño.
Ello ha sido como consecuencia de la valorización que las áreas de recursos humanos han tenido en las empresas. Al igual que sucedió en los años noventa con el auge de las áreas de calidad, que llevó implícita la incorporación de nuevos procesos relacionados con este área al funcionamiento de la empresa, en lo que llevamos de siglo se han incorporado al modo de funcionar de las empresas procesos que tienen que ver con la importancia que es necesario dar a la gestión y al desarrollo del talento en las empresas. La función de recursos humanos se está extendiendo incluso a las PYMES.
Uno de esos procesos, como he dicho, es el de evaluación del desempeño. Y quiero llamar la atención sobre este proceso en particular por la importancia que tiene y el gran impacto que produce en los resultados de la empresa. Lo que ocurre es que si se hace bien el impacto es muy positivo, pero si se hace mal el resultado es totalmente perverso.
Por eso voy a significar los errores más habituales con los que nos encontramos en muchas empresas en las que ponemos en marcha acciones de mejora para que el esfuerzo que supone llevar a cabo este proceso se vea compensado con un sentido positivo de los resultados.
1) Utilizar el término evaluación.
¿Qué impresión recibe cuando escucha o lee la frase “entrevista de evaluación? El término evaluación tiene connotaciones que pueden ser perjudiciales para el propósito que se persigue. Los tiempos han cambiado: los directivos de las empresas no pueden utilizar instrumentos y fórmulas primitivas ¡Ha llegado el momento de que el “proceso de evaluación” de paso a un “proceso de desarrollo del talento”! Y eso no significa que dentro de este proceso no haya que hacer evaluaciones, que sí, lo que cambia es que en un proceso de desarrollo del talento el enfoque no será hacer un juicio sumarísimo en el que el directivo es el juez y el colaborador el juzgado, sino que será un enfoque orientado a la mejora y consecución de objetivos por venir.
2) Se hace más por obligación, es decir, para cumplir con el expediente, que por considerarlo útil para el desarrollo del colaborador.
Rellenar el formulario, hacer la entrevista… todo ello en un plazo muy concreto y siempre cuando más trabajo y urgencias hay que resolver. El proceso se convierte en un fin en sí mismo y no en un medio que persigue un fin. En numerosos casos los departamentos de Recursos Humanos tienen que constituirse en perseguidores del cumplimiento del proceso. Ni los directivos ni los colaboradores creen que sirva para nada salvo para, en algunos casos, cuantificar la remuneración variable
3) El proceso se limita a una reunión anual.
El proceso de mejora y desarrollo de los colaboradores se entiende como una acción aislada y no como un continuum que tiene que estar abierto todo el año.
4) Tanto jefe como colaborador no preparan la reunión convenientemente.
Puesto que no se siente que sea útil no se invierte tiempo en preparar el momento cumbre del proceso. Que es cuando jefe y colaborador se reúnen para analizar los éxitos del pasado, la situación actual y los objetivos del próximo periodo
5) No se plantean objetivos concretos para el próximo periodo.
Los objetivos se centran en resultados y no en metas de mejora y de productividad personal que posibiliten la consecución los mismos.
6) Ni jefe ni colaborador tienen claros los conceptos de competencia y habilidades.
La terminología que se utiliza no está clara para la mayoría de los intervinientes ¿Qué es una competencia? ¿Qué es una conducta? ¿Qué es una actitud?
7) No se establece un plan de acción de mejora competencial.
El proceso de mejora se queda en buenas intenciones pero no se hace un plan que determine concretamente que es necesario hacer para conseguir la mejora.
8 ) No se hace seguimiento de las acciones ni se lleva un registro del progreso.
Si no se ha determinado el plan difícilmente se puede hacer seguimiento. De esta forma se pasa el tiempo y de repente estamos en un nuevo proceso de evaluación sobre el que no hemos hecho ninguna valoración intermedia.
9) Los objetivos no están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
O bien porque la empresa no tiene objetivos estratégicos o bien porque no están bien definidos, el caso es que mucho jefes tienen dificultades para conectar los grandes objetivos de la empresa con los que tienen que desarrollar sus colaboradores.
Y si la definición de los objetivos no es correcta, repercutirá negativamente en el posible sistema de remuneración con el que estén asociados esos objetivos.
10) La empresa no dispone del soporte tecnológico adecuado para el proceso.
El procedimiento es farragoso y complicado de administrar. No se dispone de un soporte tecnológico que facilite el desarrollo del proceso y, lo que es más importante, que recoja y aglutine la información para poder extraer conclusiones particulares y de conjunto que permitan orientar las acciones de desarrollo hacia aquellas áreas que se hayan identificado como más prioritarias.
Para mejorar el proceso de Evaluación de Desempeño, hemos desarrollado un programa de «Técnicas de Coaching» que corrige los errores que producen costosas ineficiencias.
